Whitepaper: Agilität für die Unternehmenssteuerung

E-Book: Agilität für die Unternehmenssteuerung

Der Begriff der Agilität ist in aller Munde. Diese Popularität ist einerseits hilfreich, kann sie doch als Priming gelesen werden: als erster kleiner Schritt zu einer ganz nüchternen Bewusstseinserweiterung. Die andere Seite der Popularitäts-Medaille: Der Begriff verkommt zur Worthülse, zum Buzzword.

Auch in unserem Bereich – der Digitalisierung inControlling und Unternehmenssteuerung – ist allenthalben von Agilität, ist gar von agilem Performance Management die Rede.

Im E-Book Agilität für die Unternehmenssteuerung treten wir der Buzzwordisierung der Agilität entgegen.

„Wir“ = die Autoren:

David Schwalb ist Co-Founder und Head of Engineering bei Valsight

Andreas Rauh ist Head of Competence Center Planning & Forecasting bei Ctcon Management Consultants

David Schwalb beleuchtet zunächst den historischen Kontext des Buzzwords und rekapituliert die Geburt der Agilität aus dem Geiste der Software-Entwicklung, bevor Andreas Rauh Leitlinien für die agile Gestaltung des Planungsprozesses formuliert.

 

Insbesondere mit Blick auf den Planungsprozess im Jahr 2021 wird bereits viel diskutiert. Häufige Fragen sind dabei unter anderem:

 

  • Wie soll damit umgegangen werden, dass sich die Wirklichkeit noch häufiger und schneller vom Plan als in der Vergangenheit entfernt?
  • Wie können Simulationen unterschiedlicher Szenarien effizient durchgeführt und in den Planungsprozess integriert werden?
    oder

  • Ist der traditionelle Planungsansatz überhaupt noch sinnvoll? Erfüllen Konzepte wie Beyond Budgeting Anforderungen und Rahmenbedingungen ggf. besser?

Für das gemeinsame E-Book Agilität für die Unternehmenssteuerung ist es uns gelungen, sogar noch mehr Fragen auf engem Raum zu versammeln. Dafür aber auch einige Antworten.

TL;DR

Das E-Book im Schnelldurchlauf:

Die Geburt der Agilität aus dem Geiste der Software-Entwicklung

Heute hat ein handelsübliches USB-Ladegerät eine höhere Rechenleistung als die Computer, mit deren Hilfe einst Astronauten zum Mond geschickt wurden! Das ist nicht einfach nur erstaunlich, sondern führte zwischenzeitlich auch zu einem Phänomen, das uns heute völlig selbstverständlich erscheint: der Notwendigkeit einer Vermittlung zwischen Mensch und Maschine (vulgo: Software).

Indem diese immer leistungsfähiger – und komplexer – wurde, stand auch die Software-Entwicklung vor Herausforderungen. Die Anforderungen an Software stiegen kontinuierlich und forderten einen entsprechend flexiblen Prozess.

 

Von starren zu agilen Prozessen

Spätestens in den frühen 00er-Jahren entwickelte sich der Trend zu agilen Entwicklungsmethoden, ausgelöst wohl durch die Autoren des Agile Manifesto.

Im Kern steht unter anderem die Idee, sich auf die wertstiftenden Tätigkeiten zu konzentrieren und Risiken zu vermeiden.

Ein wesentliches Risiko bei der Entwicklung von Software ist beispielsweise die Umsetzung einer Funktion, welche am Ende von Kunden nicht genutzt wird oder die das zugrundeliegende Problem nicht löst.

 

Prozessordnung: Methoden selbstorganisierender Teams

Agile Methoden haben sich in der Softwareentwicklung großflächig durchgesetzt – die meiste Software wird heutzutage nach den entsprechenden Methoden entwickelt.
Die Umstellung bedeutete eine starke Veränderung in der Kultur und dem Mindset bei der Planung und Durchführung von Softwareprojekten. Ein Aspekt, den wir auch in anderen Bereichen wiederfinden werden.

 

Der Einzug von Agilität in die Unternehmenssteuerung

Auch die Unternehmenssteuerung muss in vielen Fällen ihren Status Quo infrage stellen und auf sich verändernde Umweltfaktoren einstellen. Agilität ist auch hier das entscheidende Stichwort. 
Für das Controlling steigt der Druck, Instrumente und Organisation aus dem Bereich der Software-Entwicklung derart zu adaptieren, dass eine agile Unternehmenssteuerung bestmöglich unterstützt wird. 

Die Unternehmensplanung, als herausragendes Instrument und Kernaufgabe des Controllings, erhält dabei besondere Aufmerksamkeit. 

 

Herausforderungen an den Planungsprozess 2021

Insbesondere vor dem Hintergrund des Corona-Jahrs 2020 werden ehemalige Selbstverständlichkeiten verstärkt zur Debatte gestellt. In den Controlling-Abteilungen vieler Unternehmen wurden schließlich aufgrund der verstärkten Volatilität bereits im Frühjahr 2020 viele Prozesse reduziert, es wurde vielfach ‚auf Sicht gefahren‘.
Ist also der traditionelle Planungsansatz überhaupt noch sinnvoll? Wie soll damit umgegangen werden, dass sich die Wirklichkeit noch häufiger und schneller vom Plan als in der Vergangenheit entfernt?  Sind starre Budgets eventuell sogar kontraproduktiv für eine zielgerichtete Steuerung?

 

Leitlinien für die agile Gestaltung des Planungsprozesses

Doch was ist die Lösung? Ein One-size-fits-all-Ansatz scheint nicht zielführend. Zu viele Faktoren – u.a. Geschäftsmodelle, wirtschaftliche Situationen, Unternehmenskultur und Mitarbeiter – sind bei der Gestaltung eines passenden Ansatzes zu berücksichtigen. Doch Leitlinien lassen sich formulieren.

 

Klar ist nämlich:

Das Beibehalten der aktuellen Verfahrensweisen im Controlling wird auch unabhängig von den Besonderheiten, die wir im Zusammenhang mit den Verschiebungen im Corona-Jahr 2020 erfahren haben, kaum mehr funktionieren.

Die Adaption von Controllinginstrumenten ist zwingend erforderlich, damit der Controller nicht weiter nur Konzernberichterstatter bleibt, sondern als unterstützender Business Partner auftreten kann.

Aus der Software-Entwicklung können wir uns zu Mitteln und Wegen inspirieren lassen und Controlling-Prozesse in ihre inkrementellen Bestandteile zerlegen: Modell, Basis-Annahmen, Case, Maßnahmen, und so fort.

 

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