ReThinking Finance: Der erzwungene Paradigmenwechsel

Etwas über ein Jahr ist es nun her, dass weite Teile der Wirtschaft eine Art Corona-Vollbremsung hinlegten. Und nach einer Schrecksekunde vom Stillstand zurück auf volle Fahrt schalteten.

Während die globale COVID-19-Pandemie die Beziehung von digitaler Transformation und VUCA als selbstverstärkende Effekte noch deutlicher als zuvor herausstellte, mussten Controlling- und Finance-Manager innerhalb kürzester Zeit Antworten auf die Frage finden, wie mit der ungekannten Volatilität umzugehen sei: Wie würden Planung und Forecast ihren Orientierung-gebenden Sinn behalten? Wie würde sich Deutungshoheit behaupten, lassen, während in zentralen Bereichen der Wertschöpfung von Lieferketten bis Absatzmarkt kein Stein auf dem anderen blieb?

Die Dynamik forcierte einen Paradigmenwechsel in der Unternehmenssteuerung: Neue Ansätze für Planung und Forecast wurden in unheimlich kurzer Zeit angepeilt – und durchgezogen.

Und das in Zeiten, die ohnehin von einer stetigen Transformation und Change-Prozessen geprägt sind.

Für das Fachmagazin REthinking Finance hat Valsight-CEO Khai Tran mit hochrangingen Controlling-Verantwortlichen aus unterschiedlichen Unternehmen (mit unterschiedlich hohen Digitalisierungsgraden) gesprochenMatthias von Daacke, Head of  Global Controlling, BLANCO GroupJörg Engelbergs, Director of Controlling, OmioUwe Pohlers, Bereichsleiter Betriebssteuerung, Leipziger Verkehrsbetriebe und Sebastian Gerig, Teamleiter Controlling, Berlin Recycling.

Forecast like it's 2021

Für Continuous Forecasting braucht es eigentlich nicht viel mehr als ein bisschen Mut. Den aber müssen Verantwortliche im Bereich Finance & Controlling gerade jetzt zusammennehmen. 

Denn: Den Umständen trotzen, das ist zu wenig. Modernes Forecasting heißt: aus dem Jetzt in eine bessere Zukunft steuern. 

Unser Whitepaper Forecast like it’s 2021 gibt einen Einblick

Wie hat die Finanzfunktion in den Unternehmen auf die Verwerfungen reagiert? Welche Ansätze für Planung und Forecast sicherten das Fortbestehen? Welche Gemeinsamkeiten – und welche Unterschiede – hatten die Herangehensweisen der Unternehmen jeweils? 

Spoiler: Das Denken in Szenarien wurde zum Standard

Einige Fragen haben die Planung abstrakter gemacht. Zugleich entwickelte sich – nicht zuletzt auch, weil es endlich die technologische Möglichkeit dafür gibt – der Wunsch nach einer umfassenderen Szenario-Betrachtung.  Es wurde klar, dass Planung und Forecast mit den herkömmlichen Zyklen und Methoden nicht dem neuen Tempo der Veränderung standhalten konnten. Das Denken in Szenarien wurde zum Standard.

Nachzulesen ist die Reflexion über ein Controlling-Jahr, das sehr anders war, in der aktuellen Ausgabe der REthinking Finance.

Leseprobe

Für Matthias von Daacke, Head of Global Controlling bei der BLANCO Group, steht der Januar 2020 ganz im Zeichen der Erneuerung. Nach einem erfolgreichen Geschäftsjahr fasst das Unternehmen den nächsten Meilenstein ins Auge: Das 100. Firmenjubiläum soll im Jahr 2025 nicht nur groß gefeiert werden, sondern auch für einen grundlegenden strategischen Wandel stehen. 

Große Pläne gibt es auch beim Reiseportal Omio. Man befindet sich auf klarem Wachstumskurs – eine weitere Finanzierungsrunde kündigt sich für das Frühjahr an und hätte unter schlechteren Vorzeichen stehen können. 

Und auch der kommunale Entsorger Berlin Recycling wuchs stetig – an und mit seinen Aufgaben und mit seiner Stadt. Ähnlich musste der Ausblick auf die Leipziger Verkehrsbetriebe gewirkt haben. 

Anzeichen einer drohenden Krise waren Anfang 2020 nicht zu erkennen. Das Jahr hat eigentlich ganz gut begonnen. 

Ein gutes Jahr, das konnte man tatsächlich gut gebrauchen. Die Ambitionen brachten Herausforderungen mit sich, die schon in den Vorjahren einigen Staub in den Controlling-Abteilungen aufwirbelten. 

[…]

So auch beim Küchentechniksystemanbieter BLANCO: Die Controlling-Funktion befand sich hier bereits inmitten eines größer angelegten Transformationsprozesses. 2019 hatte man erstmalig globale Unit Performance KPIs entwickelt – finanzielle und operative Kennzahlen, die gemeinsam mit den jeweiligen Fachbereichen erarbeitet wurden. 

Matthias von Daacke rekapituliert: “Der Wechsel von einer lokalen, Transfer-Pricing-orientierten Margen-Sicht hin zu Market- und Category-Profits als Zielgröße bedeutet einen großen Schritt in Richtung Datenorientierung – verbunden mit einer fundamentalen Veränderung in der Incentivierung. Das hieß aber auch: Schulungen, Seminare, Workshops – es gab eine Menge Neues zu lernen.“ 

Auch die Leipziger Verkehrsbetriebe und Omio befanden sich in mehr oder weniger umfangreichen Change-Prozessen. Und bei Berlin Recycling war man gerade dabei, eine neue Planungslösung sowie ein BI-Tool einzuführen. Die konzeptionellen Vorarbeiten waren gemacht – nun sollten die neuen Lösungen für Planung und Forecast implementiert werden.  

Ein gutes – aus Controlling-Sicht auch: ein planmäßiges – Jahr, das wäre schön gewesen. 

Stattdessen kam 2020. 

Dass das kein Jahr wie jedes andere wird, wusste Jörg Engelbergs früh. Als Director of Controlling bei Omio sitzt er auf einem Datenschatz, der einem Frühwarnsystem für die globale Wirtschaft zu Ehre gereichen würde.

Zumindest, wenn man die bis 2019 geltenden Gesetze der globalen Marktwirtschaft anlegte. „Dank der international Reisenden“, so Engelbergs, wurde die Situation frühzeitig wahrgenommen […].

Bei BLANCO merkte man erste Auswirkungen nur wenig später: Die Lieferanten in China öffnen ihre Fabriken nach dem Neujahrsfest im Februar nicht wieder wie geplant. Im März schließlich machten die Einschränkungen in Europa sich in Logistik und Produktion bemerkbar – die Pandemie war vollständig in der Wertschöpfungskette angekommen. 

Berlin Recycling begab sich Mitte März in den Pandemie-Modus: Die Lockdowns – und mit ihnen der Boom von E-Commerce und Lieferservices – machten sich zunächst durch Veränderungen der Privat- und Gewerbeabfälle bemerkbar, bevor sich die Auswirkungen schließlich im Monatsabschluss Anfang April sowie im Risikoberichtswesen niederließen. Urplötzlich musste man sich auf eine völlig andere Zusammensetzung der Recyclingrohstoffe einstellen. 

Präzedenzfälle ergaben sich auch für Verkehrsbetriebe. Auf den ÖPNV schlug die veränderte gesellschaftliche Dynamik sofort durch. Wie Uwe Pohlers, Bereichsleiter Betriebssteuerung bei den Leipziger Verkehrsbetrieben, erläutert, sind insbesondere Schulen ein wichtiger Nachfrage-Treiber: „Den ersten Lockdown im März bekam der ÖPNV zuerst über die Schulschließungen zu spüren“, dann auch über die deutliche Reduzierung des “Freizeitverkehrs”. Die Nachfrage sank auf etwa 30% des Vorjahreszeitraums. Es wurde schnell klar, dass auf diese Veränderungen kurzfristig reagiert werden musste.  

Beim Startup Omio fiel der Groschen naturgemäß mit der maximalen Agilität: Man ist sofort aus den Planungsprozessen ausgeschert. Auch bei BLANCO wurde die Mehrjahresplanung vollständig ausgesetzt. Die bestehende Planung wurde erneut geprüft und entlang der Budgetpositionen sämtliche Maßnahmen mithilfe eines einfachen Rasters evaluiert. […]

Auch bei den Leipziger Verkehrsbetrieben agierte man konsequent: Ein letzter Workshop im Februar erlaubte noch Hypothesen zu Rahmenbedingungen und Annahmen für die kommenden Monate – im März erfolgte dann der einstweilige Abbruch der strategischen Planung. 

Es wurde schlicht nicht als sinnvoll erachtet, Planszenarien abzubilden, wenn unklar ist, wie sich die Situation weiterentwickelt.  

Das ist zwar in einem gewissen Maße immer schon so gewesen. Nun aber war jedem klar: Der Aufsatzpunkt, den man mit der Planung generieren würde, ist mit Sicherheit innerhalb weniger Tage wieder überholt. Blieb nur: Auf Sicht fahren. Die Liquidität sichern. 

Und neue Tugenden erlernen. 

Lesen Sie den vollständigen Essay „Von der Corona-Vollbremsung zurück zu voller Fahrt“ In REthinking Finance Ausgabe 02/2021 oder bei Owlit.

In REthinking Finance Ausgabe 02/2021 lesen Sie außerdem:

  • Entwicklung der Unternehmensplanung heute
    Herausforderungen und Lösungsansätze für eine zielgerichtete Unternehmensplanung in der VUCA-Welt.
    Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth

  • 5 Fragen a … Luka Mucic
    Luka Mucic, Finanzvorstand der SAP SE, beantwortet 5 Fragen rund um den Planungs- und Forecasting-Prozess.

  • Forecasting mit Artificial Intelligence
    Mit modernen Methoden der künstlichen Intelligenz können anhand enormer Datenmengen in kürzester Zeit neue Prognosen und Handlungsempfehlungen generiert werden. Das eröffnet neue Perspektiven für das Forecasting.
    Nicole de Melo, Prof. Dr. Gerard de Melo

  • Planung und Prognose des Hedgings von Wechselkursrisiken
    Ein Plädoyer für den Einsatz der Szenariotechnik mit Mathematik
    Christian Held, Prof. Yvonne Hofstetter, Carsten Jäkel

  • Von der Bandbreitenplanung zu den Bandbreiten der Planung 
    Ein Blick über den Tellerrand bei der Unternehmensplanung
    Guido Kleinhietpaß, Jens Ropers

  • Planung und Forecasting als zentraler Teil der Digitalisierungsstrategie der Telekom Deutschland
    Ein Beispiel für intelligente Unternehmenssteuerung, die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gerecht werden soll.
    Klaus Werner

  • 5 Fragen an … Melanie Kreis
    Melanie Kreis, CFO der Deutsche Post DHL Group, beantwortet 5 Fragen rund um den Planungs- und Forecasting-Prozess.

  • Transformation oder Translation
    Der entscheidende Schritt in der Digitalisierung der CFO-Bereiche – mit einem Beispiel zur Finanz-KPI-Prognose.
    Bernd Kälber

  • Statistik
    Thema dieser Ausgabe: Der Kursanstieg des SDAX
    Prof. Dr. Andreas Wiesehahn

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